藉由TTQS策略性訓練規劃，提升企業策略品質

撰文：TTQS輔導顧問陳世昇-20131013

　　經營環境變化快速，且競爭日趨激烈，企業一定要隨時跟著環境變遷而轉動，在全球人口高齡化和關鍵技術短缺的趨勢下，未來企業將更難尋找與留住最好的人才。未來致勝關鍵在於人才，首要挑戰，就是找到對的人才，也才能奠定企業人才百年大業，故此時的企業應建立學習型組織之觀念，認知到學習是一種投資而非浪費，讓員工們共享學習成果，把工作視為知識應用和創造的基礎。透過職涯規劃發展員工，使其適合短期或長期工作的調動，並激勵員工訂定自己的職涯目標、事業目標並使之實現，未來的人才戰，不僅是挖角的人才戰，也是人才養成之計的成敗之戰。

　　而“企業的策略就是競爭優勢。沒有競爭者就沒有策略的必要，因為策略規劃的唯一目的就是，讓企業盡可能的比競爭者佔上風，因此，所謂公司策略的意義指的就是，用最有效的方式改變公司相對於競爭對手的優勢力量（Kenichi Ohmae），現今企業愈來愈重視策略規劃，經過多年輔導與觀察，發現企業若要永續經營，年度之策略規劃則不可不甚，好的策略規劃，才能奠定企業的百年基石，在規劃新年度的策略規劃上，不僅要詳實規劃下一年度，甚至也須同步思考企業未來3~5的中長期規劃，不僅須加強營運策略之運用，也須重視相關人才的培訓，並依PDDRO的循環模式，依據所規劃之策略及行動方案，進行新年度的訓練規劃。

　　在多年的輔導經驗裡，發現有許多企業，對於為何訂定組織願景，抱持著為何要有的疑問？其實願景就是企業發展的理念與核心，管理者須將此理念與核心，當作企業的基因，深植於所有同仁當中，並緊扣著所有策略核心主軸，有如企業的舵手及明燈，才能把持最高指導方針和方向，另依據商業周刊報導，做好三件事，就是一個好執行長：1.明定企業願景及策略；2.作好組織溝通及找對人才；3.找到錢，故公司的經營者就像傳道士，要將企業發展的願景，傳達給每一個同仁知道。

　　企業猶如一艘船，公司內所有員工都是坐在同一條船上，必須同心齊力，船的航行才會順暢，而經營者則是這艘船的船長，必須為企業指引明確的方向，並負責任的帶領同仁到達目的地，而策略規劃即是在訂定企業未來的明標及方向，但很可惜，台灣的中小企業，在成立之初，都忽略這個方向，只是盲目的運作，並隨波逐流，這樣的經營模式，很容易限制住企業未來的發展，而員工也因為沒有目標，對公司的未來會很茫然，心態難免會浮動，而產生不如歸去的衝動，造成了人才的流動，而影響到企業的穏定及成長，可見策略規劃對於企業是相當重要的。

　　策略規劃是一門相當大的學問，也相當繁瑣，要一語以蔽之，相當困難，也不是筆者專長，僅以運用之經驗談，提出筆者的淺見，說明如下：

1.明訂機構願景、使命,揭露於官網及營業處公佈欄。

2.具有SWOT及TOWS展開及策略地圖,並展開成年度kpi。

3..依年度需求調查訂定年度營運方針與計畫,並具有短中長程發展目標與策略。 

5.依據年度管理會議，訂定有明確的營運目標與KPI績效指標說明。

6.市場定位及目標客戶訂定相當明確,也落實於各項訓練課程。

7.依據去年的年執行現況，調整今年的策略及營運目標，針對有明顯改善效果的方法提出相關佐證。

　　在策略分析中，主要運用的工具有二個，第一個為SWOT分析與TOWS策略分析，再進階一點，則是運用了BSC策略地圖，如下圖所示

BSC策略地圖，是提升組織績效的利器，它運用了平衡計分卡的概念，將年度KPI，由較單面向的財務指標，擴大到四大構面，包含了學習成長面、內部流程面、顧客構面及財務構面等，讓營運策略思考的角度，更加全面；在企業整體策略規劃完成後，再依各部門或利潤中心為權責，訂出各部門的願景／使命／策略，以進行更細部的策略規劃及工作細項，即公司訂出整體的策略目標，部門再依公司的策略目標及部門的組織功能，訂出部門的細部策略目標。

　　在訓練規劃與經營的連結上，須呈現出由願景／策略／KPI（經營目標）連結至年度訓練規劃的連結表（核心類別及相關課程）等，故在完成公司願景與策略分析後，訂定出年度KPI指標，即是指標5所的經營目標，故在指標5的簡報製作上，KPI指標必須拿出來作為破題，因此在連結上，就必須藉由願景／策略項目等所對應的KPI，再開始展開至與核心訓練類別的規劃，即可達成連結性，但為了呈現持續改善的效果，在連結表格上，建議再增列今年與前一年的課程執行概況及相關改善措施，以佐證持續改善的效益，例經由XXX會議評估後，因改善或調整XXX課程或方案，達到持續改善的效益等。

　訓練需求的相關職能分析與運用，建議運用職能地圖／學習地圖，引導出訓練需求，如下圖所示：

　　這二年政府持續在推動以職能基準建構的訓練體系，在職能標準上，可參考經濟部相關計畫網站…http://icap.evta.gov.tw/index.aspx

故在作法上可運用如下：

1.  建立職務的工作職能基準(可參考經濟部網站: http://hrd.college.itri.org.tw/competency/)，建議由這個網站，找出貴公司適合辦訓的相關職務，建構出職能地圖及依據職能標準所建構的訓練地圖

2.  運用訓練需求所收集之資料(可包含去年訓練成果/市場調查/客戶需求/委辦需求/104職缺/營運策略…等)，進行分析，產出相關的訓練需求

3.  結合以上二點，進行職能落差分析，產出今年的年度訓練計畫

在指標8-訓練方案的系統設計，主要的設計概念，即是要運用ADDIE的設計模式，並須與訓練品質管理手冊的流程一致，鴻海集團董事長郭台銘先生曾說：「魔鬼藏在細節中。」，相同的，學習效益也在藏細節中。主管希望發展員工能力，不僅要重視結果，過程也不能疏忽。要能細心觀察員工在完成任務的過程，究竟是用組織所教授的技巧來達成呢？還是沿用老方法來達成呢？主管重視過程的細節，學習效益也才能看到見、摸得著，故在設計的流程，許多企業都能依照課計SOP來進行，但較會忽略的部份，則是效益的評估，並未完整包含L1~L4，可參考如下圖

    在作課程設計時，納入L1~L4的評估方法，則在指標17的成效，即輕鬆達成。

  101年後所採用的新指標，加重了outcome的評分比重，將 TTQS的評核制度，導向了發展成熟期，不只訓練過程要作好，最重要的是，更重視訓練後的成果的展現，以達到持續改善的目的，故在指標18及19，增加了附表的填寫，將成果區分為五大構面：系統流程面、學習技能面、市場與顧客價值創新面、財務面及社會面等（訓練機構版則為四構面：系統流程面、學習技能面、財務面及社會面）等，在這二年的輔導過程中，發現許多企業都不知該如何填寫此份附表，建議在進行訓練計畫階段，在運用策略分析，訂定年度KPI時，以此五大構面(可採用BSC策略地圖的分析工具來輔助)的角度去思考與分析，將年度KPI以這五大構面分別來訂定，相對配合產出年度KPI，即可輕鬆產出指標18及19的附表囉，思考模式，可參考如下架構圖：

        每年的11月～12月，正是各企業進行策略規劃最火熱的階段，以上的模式，僅是筆者在接觸TTQS後，所嘗試運用及執行策略規劃的模式，僅是筆者的經驗談，不見得是最好的方式，若有任何指導，都歡迎不吝告知與指教，感謝。